Dans la gestion d’un cabinet d’expertise comptable ou d’une ESN (Entreprise de Services du Numérique), la rentabilité se mesure à différents niveaux : à l’échelle globale, mais également par métier, par site, par collaborateur et par mission.
Un écart notable entre la marge globale et les marges par mission est systématiquement observé.
Cet article explore les causes de ces écarts en se concentrant sur deux éléments clés : le CJM (Coût Journalier Moyen) et le TJM (Taux Journalier Moyen), ainsi que l’impact des écarts d’incorporation.
Étape 1 : budgéter les CJM et établir les TJM
CJM : Une estimation basée sur des hypothèses
Le CJM est calculé à partir des coûts fixes, principalement les salaires chargés, divisés par le nombre de jours facturables.
Cette estimation inclut des hypothèses comme le taux de chargeable ou “Taux d’Activité Congés Exclus” (TACE), qui représente la proportion des jours travaillés réellement facturés.
Par nature, le CJM est une projection budgétée sur un niveau d’activité attendu et est sensible aux variations de l’activité réelle.
TJM : La valeur commerciale
Le TJM, de son côté, reflète le tarif facturé au client par jour.
Dans l’exemple ci-dessous, nous avons déterminé les CJM et TJM pour 3 collaborateurs.
La seule certitude à ce stade est que ces 3 collaborateurs vont coûter 180.000 € sur l’année.
Étape 2 : saisie des temps et marges analytiques par projet
Les CJM et TJM calculés à l’étape précédente sont en général renseignés dans la fiche de chaque collaborateur.
Dès lors, au moment de la saisie des temps ou des Comptes Rendus d’Activité (CRA), chaque heure saisie développera du chiffre d’affaires par le TJM et une absorption de coûts par le CJM. Ainsi, il sera possible de visualiser une marge par projet.
Étape 3 : rapprochement entre les marges analytiques et la marge globale
Dans 100% des cas il y a un écart.
Cet écart s’appelle « écart d’incorporation » et résulte de la différence entre le volume d’activité facturable budgété et le volume d’activité facturable réel.
Si le volume est supérieur, le CJM aura été surestimé et la marge comptable sera supérieure à la marge par projet.
Si le volume est inférieur, le CJM aura été sous-estimé et la marge comptable sera inférieure à la marge par projet.
Étape 4 : rationalisation de cet écart
Dans l’exemple que nous avons suivi, le nombre de jours d’activité de chacun des 3 collaborateurs est inférieur au nombre de jours que nous avions budgété au moment de la fixation des TJM.
Ces taux ont donc été sous-estimés.
En réalité, il est donc possible de ventiler cet écart d’incorporation par personne, comme nous l’indiquons ci-dessous.
Approches pour réduire ces écarts
Il est inévitable d’avoir un écart entre l’activité attendue et l’activité réelle, et donc il se forme nécessairement un écart d’incorporation.
Mais il est néanmoins possible de réduire cet écart et donc de faire tendre le cumul des marges par mission vers la marge globale.
Pour cela, l’un des enjeux principaux est de mesurer cet écart d’incorporation en permanence, alors que dans la plupart des cas il n’est constaté qu’une seule fois par an, à la clôture de l’exercice.
Vous pouvez notamment opter pour une solution automatisée de rapprochement de type Business Intelligence comme Peeramid.
Conclusion
Les écarts entre marges globales et par mission doivent impérativement être minimisés pour améliorer la qualité du pilotage analytique.
Une gestion proactive des CJM, TJM et des processus analytiques permet de mieux anticiper ces déséquilibres et de les corriger.
À travers une saisie rigoureuse des temps et une communication transparente sur les objectifs financiers, les cabinets peuvent améliorer leur pilotage stratégique et renforcer leur compétitivité.
La maîtrise de ces éléments vous permettra d’atteindre une gestion financière précise et d’optimiser la rentabilité de vos activités.